Redazione – Lo scenario attuale delle Aziende Sanitarie, iniziano ad avere uno sguardo proattivo verso l’eliminazione degli sprechi. In questa logica l’organizzazione aziendale protende verso un sistema snello. Essa, mira a minimizzare gli sprechi fino ad annullarli. In particolare, la vision è quella di migliorare i servizi esistenti con le risorse che si hanno a disposizione, passando per gli step considerati. Per raggiungere gli obiettivi aziendali, possiamo fare riferimento alle evoluzioni più recenti del controllo di gestione, secondo il modello di Lean Thinking. Quest’ultimo si avvale di sistemi capaci di rendere snella l’attività amministrativa (in senso stretto, di Lean accounting) e di come possa avvenire un cambiamento nel controllo di gestione in un ambiente orientato alla Lean Organization ( accounting for Lean) con modalità orizzontali che non bocciano il controllo sulle singole persone e inutili competizioni, ma si propone di misurare le finalità e i trend passando per i cinque step organizzativi della metodologia Lean.
1.Organizzazione snella nel contesto aziendale – Il termine «organizzazione», si riferisce ad un’attività di gestione finalizzata alla soddisfazione dei bisogni umani, svolta da più parti di un insieme coordinato verso la produzione, distribuzione ed uso/consumo di beni/servizi. In particolare il concetto di organizzazione, si fonda su tre distinti significati: l’assetto organizzativo, la funzione tesa a definire l’assetto organizzativo (azione organizzativa) e la teoria organizzativa. Nel contesto aziendale, l’organizzazione assume la capacità di valore per la persona, cultura e comportamenti efficaci ed efficienti, capaci di guidare verso il successo con un orientamento proattivo verso le migliori performance. L’organizzazione snella, contiene tutti gli attori aziendali che vanno dai processi produttivi ed operativi alla logistica e dagli aspetti amministrativi alla progettazione nonchè allo sviluppo delle prestazioni. Si tratta di un modello proteso verso il cambiamento più profondo che vede coinvolta tutta la rete aziendale, a cominciare dai vertici manageriali fino al completo coinvolgimento di tutti i dipendenti considerati interamente parti integranti dei flussi di condivisione e partecipazione verso obiettivi di cambiamento e miglioramento. Oggi, infatti, parliamo di una prospettiva trifocale, poiche’ alla dimensione persona/ambiente, viene inserita l’organizzazione multidimensionale ed attraversa tre dimensioni essenziali: la persona stessa ed il gruppo, l’ambiente territoriale o comunitario ed il contesto organizzativo. Il pensiero snello, s’inserisce in un modello di management sanitario che si avvale di teorie di best practice. Come scrive S. Berdini (2014)[1]”i principi fondamentali del pensiero snello (nato in Giappone sull’esperienza Toyota agli inizi degli anni ’70 e poi esportato in tutti gli altri paesi occidentali e più industrializzati) si possono declinare in cinque punti: value, map, flow, pull,perfection.” Un’organizzazione snella, individua con chiarezza il valore per gli utenti, incentrando l’attenzione sulla qualità delle prestazioni, dei processi, delle risorse in modo da attuare azioni efficaci ed eliminando quelli che non creano valore. Essa si basa sulle attività di miglioramento, basate sull’applicazione dei benefici del metodo delle 5S: sicurezza, ergonomia, qualità, risorse, spazio. L’area della sicurezza, investe l’impegno di rendere il posto di lavoro più sicuro. L’ergonomia, invece, si preoccupa di disporre attrezzature necessarie e materiali che risultano garantiti. Inoltre, la qualità, intende mostrare un miglioramento sia nei processi che nelle prestazioni. Le risorse, si presentano fondamentali sia nel favorire la comunicazione che nel coinvolgimento. Infine, lo spazio, è inteso come contesto funzionale all’organizzazione. In esso, infatti, nulla occupa più volume della disorganizzazione. Queste attività mirano al miglioramento dell’organizzazione aziendale e rappresentano quelle buone pratiche per il raggiungimento di un alto livello di eccellenza per il miglioramento delle performance che investono l’ottimizzazione degli standard co/operativi.
2.Il modello trasversale di Leon Organization – Il modello di Leon Organization, nelle aziende sanitarie, mostra una struttura di tipo orizzontale in una vision di trait d’union come logica partecipativa nei processi di empowerment . Si tratta di un approccio capace di ampliare la mission e la vision aziendale in una logica di ammortizzamento tra risparmio e riduzione dei costi, mantenendo come obiettivi specifici, quelli della salute del paziente attraverso prestazioni di qualità totale sia nei processi che negli esiti delle performance. Si tratta di rispondere ai bisogni assistenziali ponendo rimedio attraverso piani, progetti e programmi condivisi e partecipativi per il miglioramento continuo . Come sostiene Covey (2005):
“le dichiarazioni di missione sono d’importanza vitale anche per le organizzazioni di successo. (…) Per essere efficaci queste dichiarazioni devono provenire dall’intimo dell’organizzazione. Ciascuno dovrebbe partecipare in modo significativo. Non solo gli strateghi, ma tutti. Ancora una volta, il processo di coinvolgimento è importante quanto il prodotto ed è la chiave che ne consente l’impiego.(…) Senza coinvolgimento, non c’è impegno. Se non c’è impegno, a lungo termine non ci sarà nemmeno motivazione. Per elaborare la mission di un’organizzazione ci vogliono tempo, pazienza, coinvolgimento, capacità e identificazione”.[2]
Il modelo di Leon Organization, prende spunto dal termine inglese Leran manufacturing o Lean production (produzione snella) che mira a minimizzare gli sprechi finoad annullarli, puntando sulla sua flessibilità con il coinvolgimento di tutte le funzioni aziendali nei vari processi produttivi iniziali, in-itinere e finali. Per questa ragione, quando parliamo di Lean, associamo subito il termine alla produzione poiché è proprio nel mondo produttivo e manufatturiero che l’approccio è nato, sperimentando un interessante recupero degli sprechi. Vista la validazione della metodologia, anche in sanità si sta cercando di adottare la Lean. Infatti, gli obiettivi di salute e della buona qualità nell’assistenza sanitaria è un elemento prioritario assoluto che viene investito anche nei diritti dei pazienti. Per questa ragione, nelle organizzazioni sanitarie contemporanee di qualità, il raggiungimento di tali obiettivi passano attraverso la logica di cambiamento di gestione dell’organizzazione aziendale.
3.L’Organizzazione Snella e i suoi step nell’approccio Lean- Con l’organizzazione snella, viene superato il Taylorismo e il Fordismo che rispettivamente prevedevano: nel primo caso la riduzione dell’autoritarismo tra gli operai, l’ampliamento dei contenuti professionali del lavoro e la riduzione della fatica fisica. Nel secondo caso, l’introduzione di metodologie alternative alla produzione di massa, la valutazione dell’impatto dei metodi alternativi sulle professioni e sul mercato del lavoro. Negli anni ’80, all’interno dei contesti organizzativi, ha avuto inizio tale nuovo movimento, al fine di dare una spinta competitiva e di qualità significativa sia ai prodotti che ai servizi. Prende avvio la gestione dei processi all’interno delle organizzazioni con un approccio di produzione snella come insieme di principi, metodi e strumenti che mirano ad aumentare il valore percepito dai clienti finali, a ridurre gli sprechi con il coinvolgimento di attori motivati e predisposti al miglioramento continuo. Questo modello, a poco a poco viene traslato anche nel settore sanitario. Come scrivono Nicosia e Nicosia (2008):
“sono state trasferite nel settore dei servizi (…) le competenze e le tecniche acquisite negli anni nell’area produttiva, con lo scopo di ridurre i costi e migliorare l’offerta intervenendo sul rinnovamento dei processi in modo da renderli più efficienti ed efficaci.[3]
L’organizzazione snella, nell’approccio di Lean, attraversa un sistema flessibile capace di rispondere ai cambiamenti richiesti dai bisogni dei pazienti/persone nel sistema dei servizi. La Lean in sanità, oggi, assume sempre più una valenza legata all’empowerment in una logica di governance. La Lean Thinking, si avvale dei paradigmi nati in Giappone, come sottolinea Rosa (2022)[4]:
“che permettono di ridurre/eliminare gli inconvenienti legati a tre attività che iniziano per M (iniziale di tre parole giapponesi) che affliggono tutti i processi organizzativi: muri (sovraccarichi),mura(fluttuazione dei carichi) e muda( sottocarichi o sprechi di risorse)”.
Per le persone, risulta difficile un cambio di vision, ma possono farlo solo se conoscono sostanzialmente la Lean e se sono disposti al cambiamento. Il modello di Lean Thinking, ha posto le fondamenta verso l’organizzazione snella, utilizzando processi di gestione aziendale di innovazione che puntano ad aumentare i flussi valoriali percepiti dagli utenti/pazienti e alla riduzione degli sprechi. L’obiettivo è contenuto nello slogan: “fare sempre di più con sempre meno”. Questo concetto, esprime la considerazione del meno tempo, spazio, sforzo, macchine e materiali. I principi applicativi del modello lean, come scrivono J. Womack e D. Jones(1996)[5] individuano cinque step principali per la loro attuazione nella lotta allo spreco, che sono rappresentati da: value, value stream, Jlow, pull, perfection. Questi step, riassumono il valore dal punto di vista del cliente/utente, l’identificazione del flusso di valore; attività per processi e non per funzione, senza interruzioni e senza sosta con una impostazione secondo una logica pull e non push, ovvero realizzando un’attività quando il processo lo richiede, perseguendo la perfezione secondo il miglioramento continuo, limitando l’inutile ed eliminado il superfuo, migliorando un maggiore guadagno per l’azienda con una minore fatica del lavoratore. Secondo gli autori J. Womack e D. Jones, il primo step della leon: “value”, individua due tipologie:
“il primo tipo individua l’impiego di risorse per una operazione che in sé non crea direttamente valore per il consumatore, ma che nelle condizioni operative del momento risulta necessaria per attuare altre che invece sono produttrici di valore. Il secondo tipo configura invece un dispendio di risorse del tutto inutile, che già nella situazione di partenza può essere eliminato”.[6]
Ne consegue come il valore, sia il punto di partenza secondo la prospettiva del cliente/paziente, tutto quello che non è valore va eliminato.
Il secondo principio di “value stream”, invece, posta la sua attenzione sul fatto:
“che non basta ottimizzare i meccanismi di creazione del valore all’interno della propria azienda. Bisogna avere la capacità di guardare all’intero sistema di produzione(e di distribuzione) del valore.”[7]
Questo importante step, contrassegna la fase in cui l’azienda crea valore per i clienti/pazienti/persone. In questo scenario, la performance measurement system nel value stream pone le basi sulle rilevazioni giornaliere, orarie o periodiche al fine di evidenziare gli scostamenti rispetto agli obiettivi prefissati in modo da intervenire tempestivamente in caso di risposte anomale per procedere verso la promozione del miglioramento continuo. In questa fase, avviene il processo di mapping, ovvero di mappatura con il fine di eliminare gli sprechi favorendo il flusso del valore. Gli autori, ritengono che proprio in conseguenza di questo secondo principio, si crea la necessità di attivazione di rapporti di partnership con tutti i propri fornitori al fine che le diverse aziende mirino ad una ottimizzazione globale della catena di operazioni che le vede coinvolte. Si è quindi, poi, proiettati verso il terzo principio di “jlow”, ovvero di flow in cui i flussi di processo siano concentrati verso il valore, visto come scorrimento continuo anche attraverso i lead time che determinano una riduzione dei tempi di attraversamento. In questa fase, si profila sia una valenza di tipo organizzativa che produttiva. Vediamo che per gli aspetti organizzativi, questi principi rappresentano gli aspetti fondanti per l’avvio verso una logica snella. Il terzo step, passa attraversp il principio di jolw e presenta un binomio di valenza organizzativa e produttiva. L’aspetto organizzativo è volto a rimuovere la struttura funzionale poichè è protesa verso una vision frammentaria e spezzettata tra i diversi poli decisionali, spesso fatti a compartimenti stagno. La leon, in questa fase, vuole recuperare l’unità e l’interdipendenza tra i legami, poichè è necessaria una forte integrazione organizzativa che permetta fluidità e sequenza nelle azioni di responsabilità decisionale.Si tratta di ottimizzazione le risorse frenando gli sprechi, puntando alla responsabilizzazione e all’autoresponsabilizzazione organica per assicurare una produttività orizzontale. Per rendere fluido il processo, occorre avvalersi della progettazione e degli aspetti valoriali del prodotto utilizzando la time-based competition come strategia aziendale attiva.
Il quarto passaggio, si concentra nella fase del processo “pull” che attiva processi di riorganizzazione produttiva in risposta alle necessità che emergono. Si tratta, dunque, di produrre prodotti desiderati promuovendoli solo se necessari e non producendo prodotti esuberanti che poi dovranno essere smaltiti dal magazzino. Questo step, vede la produzione tirata dal cliente/utente e non spinta dal produttore, ponendo attenzione alla soddisfazione dell’utente/paziente, ovvero verso un assetto produttivo di ciò che viene desiderato. Il quinto ed ultimo step del processo, è rappresentato dalla fase “perfection” ed esprime quasi una provocazione costruttiva, poichè punta in modo diretto verso il concetto di perfezione, non inteso come il raggiungimento di un prodotto perfetto capace di soddisfare qualità/prezzo, ma come asintoto che se anche irraggiungibile deve avere un ruolo di riferimento costante in grado di attivare un miglioramento continuo, dove il personale diventa parte integrante della cultura organizzativa per raggiungere livelli di eccellenza e di efficienza organizzativa. Questa ultima fase, dunque, vede la perfezione come punto di riferimento a cui è necessario protendere verso la completa eliminazione degli sprechi in modo continuo e costruttivista. Mettere in pratica queste fasi, significa innovare gli investimenti, attraverso una spiccata capacità di coinvolgimento del personale operativo in una logica bottom-up.
Conclusioni – Il lean Management, risulta essere il metodo di gestione più appropriato ai risultati di esiti nei processi dell’azienda sanitaria. Esso, passa attraverso l’organizzazione snella contrassegnata dagli step esposti, contrassegnati in toto da tutta una serie di totalità di principi, metodi e processi volti all’efficienza e all’efficacia di una rete di valori. Come scriveva G. Occam: “Frustra fit per plura quod fieri pre pauciora”, è inutile “fare con più ciò che si può fare con meno”.
La consapevolezza della scelta di un metodo indirizzato sempre più verso la Lean Product Development nelle aziende sanitarie, consentirebbe uno sviluppo dei prodotti snelli, innovando e ricucendo gli sprechi, accellerando le consegne e aumentando il profitto di valore per il cliente/paziente in una logica di miglioramento continuo, verso obiettivi di sviluppo e di sostenibilità del sistema aziendale dove nascono e crescono i legami che fanno incontrare le persone in un sapere che deve essere condiviso e partecipativo.
Berdini S., “Il Leom Office”, Bruno Editore, Roma, 2014
Nicosia P.G.& Nicosia F., “Tecniche lean in sanità”, Ed. Franco Angeli,Milano, 2008
Rosa, Dispensa: “Leon in sanità”,Master MADIMAS,School Of Management,Università LumJean Monnet, 2022
Stephen R. Covey, “Le 7 regole per avere successo”, Ed. Franco Angeli, Milano, 2005
Womack J. e Jones D. , “Lean Thinking”, Ed. Guerini Next, Firenze, 2017 (versione italiana). Testo originale 1996.
- Cfr. Stefano Berdini, “Il Leom Office”, Bruno Editore, Roma, 2014,p.4 ↑
- Cfr, Stephen R. Covey, “Le 7 regole per avere successo”, Ed. Franco Angeli, Milano, 2005,pag. 126-127 ↑
- P.G.Nicosia& F. Nicosia, “Tecniche lean in sanità”, Ed. Franco Angeli,Milano, 2008, p. 83 ↑
- Dispensa di Rosa, “Leon in sanità”, Master madimas, School Of Management , UniversitàLumJean Monnet, 2022,pp10-11-12 ↑
- Cfr. James Womack e Daniel Jones , “Lean Thinking”, Ed. GueriniNext, Firenze, 2017 (versione italiana). Testo originale 1996. ↑
- Ibidem ↑
- Ivi ↑
