Redazione- Le Aziende Sanitarie per essere annoverate in una logica di efficacia e di efficienza, non possono prescindere dagli esiti di processo che ne derivano, soprattutto in relazione al fattore motivazionale del personale che ne attesta il potere funzionale come qualificante. Infatti, l’importanza della motivazione nella gestione delle risorse umane è l’elemento principe dei progressi aziendali. Non vanno sottovalutate le varie dimensioni che compongono l’azienda sanitaria, ovvero valoriale, strutturale e funzionale, ponendo attenzione alla pianificazione. Si tratta di superare il modello statico con quello dinamico dove viene riconosciuta l’importanza delle risorse umane con una vision di tipo orizzontale. Il processo di aziendalizzazione, per attraversare il cambiamento, necessita di un approccio valutativo degli interventi socio-sanitari integrati, soffermandosi fra domanda e offerta di servizi, fra bisogni e risorse, selezione e pluralità di attori, professionalità e criteri adeguati al miglioramento continuo che approdi alla costruzione di sinergie congiunte. Per realizzare un management di questo tipo, è necessario porre attenzione alla sfera motivazionale che consente di poter raggiungere gli obiettivi prefissati in toto, per il benessere della collettività.
1. Le risorse umane come patrimonio dell’azienda sanitaria
Le risorse umane sono la combinazione di due termini che richiamano il benessere organizzativo verso l’investimento del più prezioso patrimonio di cui può disporre un’azienda sanitaria. Si tratta di un termine con cui si intende il personale dipendente di un’azienda. Le risorse umane, così definite, acquisiscono significato di valore o capitale come ricchezza aziendale multiprofessionale. La gestione delle risorse umane è una branca delle attività aziendali sempre più valorizzate ai nostri giorni. Infatti, nonostante i progressi della tecnologia, il fattore umano rappresenta la risorsa fondamentale per le fondamenta del benessere aziendale. Si tende ad investire logicamente in essa per un miglior rendimento sia umano che professionale e professionalizzante, anche attraverso la formazione continua. L’attività del settore organizzazione e gestione delle risorse umane è volta alla rilevazione dei fabbisogni di personale, alla ridefinizione dell’assetto organizzativo, all’aggiornamento organico, all’attuazione del piano occupazionale a lungo e breve termine, alla gestione giuridico amministrativa del personale in servizio, alle politiche di gestione e di sviluppo delle risorse umane sia attraverso i sistemi motivazionali che incentivanti. Il Settore si articola nei seguenti servizi: contratto aziendale, selezioni ed assunzioni, gestione amministrativa. Tra le principali attività della gestione delle risorse umane, troviamo l’analisi e la pianificazione delle mansioni, la formazione e lo sviluppo, la valutazione delle prestazioni e del potenziale, il sistema premiante ed altre strategie utili all’efficacia di un percorso di apprendimento strettamente legato alla solidità e all’ampiezza della base motivazionale. Quest’ultima sostiene la costruzione di una “cultura dell’apprendimento continuo” (Kaizen) per diffondere quell’atteggiamento positivo che ci fa chiedere a fine giornata:” che cosa ho imparato oggi di nuovo?” oppure “ Qual è stato il nostro valore aggiunto?”. L’approccio formativo investe tutte quelle metodologie cosiddette “attive”, tese cioè a sviluppare la forza della mente con adeguati stimoli informativi, ma soprattutto ad allenare la sensibilità ad una coscienza critica orientata a produrre cambiamenti attraverso luoghi di elaborazione di comportamenti organizzativi ed organizzati, pensati, agiti, discussi e ripensati. Come sottolinea A. Cocozza: “ (…) Lo sviluppo della formazione come attività di gestione delle risorse umane (…) si presenta come attività analitica,(…) articolata in due grandi fasi: la prima relativa all’area del problem setting, che propone di individuare le problematiche da affrontare; la seconda connessa con l’area del problem solving, che riguarda l’ambito delle possibili soluzioni da adottare.”[1]Ne consegue che per ottenere il cambiamento è necessario l’apprendimento, l’accrescimento ed il potenziamento, posti come obiettivi per il raggiungimento di un traguardo di pieno sviluppo. Questi ultimi, per essere raggiunti efficacemente, necessitano di basare la formazione sulle motivazioni e sul contratto di apprendimento del soggetto; impiegare la formazione come azione che dialoghi e si confronta con lo sviluppo organizzativo e il business dell’azienda, integrando la strategia aziendale con la sua evoluzione nei processi di apprendimento continui; sostenere un modello che consideri l’apprendimento organizzativo non come una somma di episodi localizzati su singoli skill, ma un processo continuo di creazione di saperi e competenze, nel valorizzare le risorse implicite (“sapere ciò che si fa”) e accompagnando nel generare nuovi modelli cognitivi e comportamentali (“elaborare il conflitto del cambiare”). I percorsi di apprendimento oggi si misurano con scenari e contesti che richiedono nuovi approcci: saper creare contesti che facilitino, incentivino e valorizzino lo scambio libero di esperienze e la ricerca; fare emergere, riconoscere e consolidare le “routine” di successo (best practices, storie); abilitare le persone ad utilizzare potenzialità e capacità che richiedono la cura di un rapporto con se stessi e le proprie risorse emozionali; formare alla diffusione e all’attenzione della conoscenza nelle sue dimensioni implichi nei processi organizzativi; formando verso capacità di apprendere e vivere in una realtà investita da disorientamento e incertezza.
2. Bisogni e risorse tra motivazione e comunicazione per il benessere organizzativo
La parola “bisogno” è intrisa di significati che vanno da quelli più semplici a quelli più complessi. Una definizione che tenta la strada di questa sintesi è quella proposta da Gallino che definisce il bisogno come una realtà che “denota una mancanza di determinate risorse materiali e non materiali, oggettivamente e soggettivamente necessarie ad un certo soggetto (individuale e collettivo) per raggiungere uno stato di maggior benessere o efficienza – funzionalità – ovvero di minor malessere – inefficienza o disfunzionalità – rispetto allo stato attuale, sia essa sentita o accertata o anticipata dal medesimo soggetto, oppure da altri per esso”. Questa definizione, che tiene conto dei contributi teorici sul tema del bisogno, opera di fatto una scelta che sottolinea il carattere di carenza dei bisogni, anche se il punto di riferimento funzionale della soddisfazione non è la sola sopravvivenza ma il benessere, l’efficienza, la funzionalità in altre parole il bisogno non si definisce qui come strumento omeostatico, ma come fattore di ricostituzione dell’equilibrio a livelli più avanzati. Le risorse sono poi, una componente cruciale per l’organizzazione. Solitamente con questo termine si fa riferimento alle disponibilità finanziarie, al “budget” che si ha a disposizione ed alle strategie per garantire un ammontare adeguato. In questa sede, però, si approfondisce il concetto di risorsa come riferimento alle persone, ai saperi ed alle competenze che sono a disposizione della organizzazione. Le persone, con i loro saperi e le loro competenze, sono un fattore vitale per l’organizzazione. Ne consegue che per raggiungere il benessere dell’organizzazione è necessario inquadrare le risorse umane come il patrimonio più importante dell’azienda attraverso una loro costante attenzione. Per raggiungere il benessere organizzativo, come scrive Marra F. (2010)[2]: “E’ necessario prestare attenzione alla realizzazione di tutte quelle condizioni(…) che sprigionino tutto il potenziale di cui i lavoratori sono portatori, riuscendo a motivare le persone a fare di più di quanto esse avessero intenzione di fare e spesso più di quanto ritenessero possibile fare, facendo leva sui bisogni più elevati delle persone quali la stima e l’autorealizzazione”. Lo scenario che favorisce lo sviluppo e la tutela del benessere organizzativo, passa attraverso la considerazione di una comunicazione senza barriere, ma funzionale alla promozione di tutta una serie di indicatori che analizzi le condizioni individuali, organizzative e di gruppo. Ne consegue l’importanza dell’individuazione di tutte quelle cause di eventuali disfunzioni o di stress correlato al fine di procedere verso interventi di miglioramento costanti. Infine, per concretizzare obiettivi di promozione e valorizzazione delle risorse umane, è necessario una capacità di management volto alla motivazione e al coinvolgimento che possa entusiasmare i propri collaboratori. La finalità generale di consolidare e diffondere i valori che guidano la cultura aziendale, è quella di condividere strategie, consensi e motivazioni. La dimensione umana passa attraverso i flussi di comunicazione sistemica per creare una cultura aziendale che motivi verso conoscenze e relazioni efficaci senza trascurare i bisogni, i desideri e gli obiettivi individuali dei dipendenti integrati con quelli del gruppo e dell’organizzazione. Per creare le condizioni di miglioramento della qualità del lavoro e della vita, nella dimensione relazionale e motivazionale, è indispensabile il supporto formativo come costrutto di cambiamenti.
3.La leadership e la motivazione nella gestione delle risorse umane
La motivazione nella gestione dell’organizzazione aziendale consiste “nel far muovere”. Tra gli aspetti più rilevanti della cultura aziendale, troviamo quella necessaria capacità di generare motivazione sia nella leadership che nella comunicazione per il soddisfacimento dei risultati attesi. Questo aspetto può essere raggiunto attraverso l’impegno, il coinvolgimento e la qualità in/formativa nell’attenzione della soddisfazione del personale e il riconoscimento delle potenzialità di ognuno nel team operativo. La leadership è l’arte di riuscire a motivare un gruppo di lavoro nella ricerca di obiettivi comuni da condividere e raggiungere. Black e Porte (1996)[3] , definiscono la leadership come “quella capacità di guida di processi di partecipazione che sviluppano valori organizzativi, decisioni di breve e medio termine, aspettative di performance, attraverso una comunicazione sistematica di valori, decisioni e aspettative ai vari livelli organizzativi”. Come mette in risalto Germini[4]: “un leader può essere formale (designato dall’organizzazione) o informale ( riconosciuto automaticamente dal gruppo). La leadership è un fenomeno sociale e si sviluppa nelle comunità umane; è concreta, ovvero rappresentata da una persona; è collocata in un contesto, cioè dipende dalle interazioni con l’ambiente circostante; è specifica, ovvero sensibile alle circostanze contingenti”. Tra le teorie motivazionali classiche, troviamo:1) la tipizzazione delle motivazioni sulla base dei bisogni scatenanti di Maslow (1954), McClelland (1961 e 1971), Alderfer (1972), in cui vengono definite le forze sottostanti al comportamento umano; 2) l’analisi dei processi e delle dinamiche motivazionali di Vroom (1964), Adams (1965), Lawler (1973), Locke (1975) e 3) i fattori di sviluppo della motivazione con Hersberg et al. (1959), McGregor (1960), Argyris (1964), Hackman e Oldman (1980), che sono modelli processivi che individuano un percorso per mezzo del quale le istanze motivazionali vengono espresse in azioni, ovvero da una dinamica di bisogno ad una di condotta. Gli elementi comuni di una leadership, sono l’affidabilità nel suo riconoscimento agito come moltiplicatore di energie nelle organizzazioni che tenga in buona considerazione e valorizzazione delle proprie risorse umane. L’approccio motivazionale nelle risorse umane si concentra verso la spinta intrinseca, soddisfazione e coinvolgimento, attraverso risposte che generano l’identità percepita, la significatività, l’autonomia e la discrezionalità. Il potenziale motivazionale si correda anche della responsabilità e della conoscenza dei risultati raggiunti. La motivazione intrinseca ed estrinseca delle risorse umane attraversano un incremento quantitativo e qualitativo. La coesione del gruppo in sanità, è un buona impostazione verso traguardi di crescita umana e multiprofessionale. Infatti, nelle aziende sanitarie, risultano fondamentali considerare le caratteristiche dei gruppi e le loro dinamiche interne ed esterne alla rete multidisciplinare. In particolare, sono da mettere in risalto la coesione, la motivazione, la mediazione dei conflitti e l’orientamento verso obiettivi socializzati comuni e condivisi. Il modello di cui si avvalgono tali principi, è quello orizzontale che veste il button up come circolarità delle azioni viste in una logica di responsabilità reciproca. Tra le maggiori strategie motivanti per la retention, sono da tenere in buona considerazione, come mette in risalto Rosa[5] : “Tutti quei meccanismi di incentivazione basati sulla meritocrazia, la ricompensa dei disagi, le condizioni lavorative qualitativamente superiori, la possibilità di appagamento professionale (pubblicazioni, comunicazioni a congressi, partecipazione attiva del personale nei processi decisionali dell’azienda (es. riunioni di lavoro). Per attrarre e trattenere il personale, assumono grande valenza le considerazioni di base, ovvero la risorsa umana come risorsa più importante per l’azienda. E’ fondamentale, perciò, trattenere le risorse umane più valide, determinare e combattere il turnover e il burnout”.Per prevenire e contrastare questi ultimi fenomeni, è necessario considerare i limiti personali ed esterni attuando processi significativi negli aspetti motivazionali e partecipativi, nel rispetto reciproco e nelle tempistiche eque.
Conclusioni
Le organizzazioni sanitarie devono contenere una buona capacità di relazioni umane. I manager devono avere una spiccata capacità di empowerment tesa alla costruzione di reti e relazioni umane, offrendo una spinta motivazionale sia per il benessere personale che socio-sanitario ed aziendale.. Per conseguire i traguardi dell’organizzazione, quindi, è necessario impiegare adeguate performance. Le skills di relazioni umane consistono in molte diverse abilità per riuscire a capire ed interagire con gli altri. Il management presuppone il raggiungimento degli obiettivi il cui scopo è la stabilità funzionale e si propone la gestione delle risorse umane con una mera attenzione alla leadership come cambiamento organizzativo e partecipativo. La variabile principale del successo aziendale è contenuta in una rete di sistemi, di prassi e di politiche che ne influenzano il comportamento umano e le prestazioni. Per poter ottenere il raggiungimento degli obiettivi, è necessario massimizzare le potenzialità del singolo e del gruppo attraverso l’elemento trainante dei processi motivazionali capaci di generare soddisfazione. Essi si contraddistinguono attraverso quella capacità necessaria di acquisire, gestire ed applicare le conoscenze.
Bibliografia
Black S.A., Porter L.J., “Identification of the critical factors of TQM, in “ Decision Scienses”, n.27, 1996
Cocozza A., “La riforma rivoluzionaria”, Ed. Franco Angeli,Milano,2005
Germini, “Organizzazione e Gestione del capitale umano”, Mod. 2 Contesto organizzativo, slides Madimas, Lum,2021-2022
Marra F., “Le funzioni di coordinamento delle professioni sanitarie: aspetti contrattuali e management”, Franco Angeli, Milano, 2010
Rosa, “Organizzazione e Gestione del capitale umano”, Mod. 2 Contesto organizzativo, slides Madimas, Lum,2021-2022
- Antonio Cocozza, “La riforma rivoluzionaria”, Ed. Franco Angeli,Milano,2005 p. 212-213 ↑
- Cfr, Marra F., “Le funzioni di coordinamento delle professioni sanitarie: aspetti contrattuali e management”, Franco Angeli, Milano, 2010, p. 84 ↑
- Black S.A., Porter L.J., “Identification of the critical factors of TQM, in “ Decision Scienses”, n. 27, 1996, pp 21 ↑
- Cfr. Germini, “Organizzazione e Gestione del capitale umano”, Mod. 2 Contesto organizzativo, slides Madimas,
Lum,2021-2022, slides nr.9.1; 9.2 ↑
- Cfr. Rosa, “Organizzazione e Gestione del capitale umano”, Mod. 2 Contesto organizzativo, slides Madimas, Lum,2021-2022, pp.197-198 ↑
