ATTORI MULTIPLI NEI PROCESSI DECISIONALI DI MARCH-DOTT.SSA SILVANA DI FILIPPO(QUINTA PARTE)

Redazione-I primi precedenti quattro articoli, hanno focalizzato l’attenzione su un singolo decisore. L’attenzione ora, viene spostata sui processi decisionali fra una pluralità di attori, team o partner.

Vediamo come in tal senso, la presa in considerazione del processo decisionale affronta una moltitudine di attori senza preferenze o identità coerenti.

IL disaccordo conduce a diverse complicazioni  e i teorici dei processi decisionali che coinvolgono attori multipli tendono a descrivere tale problema come la trasformazione di relazioni incoerenti in team attraverso l’allineamento di preferenze e di identità.

Ciò conduce a questioni che hanno a che fare con i contratti, con gli incentivi, con la selezione e la socializzazione per ridurre e rimuovere il disaccordo.

Sono gli studi sulla difficile collaborazione tra due  partner a costituire il punto di partenza per l’analisi di sistemi sociali più ampi e di istituzioni stabili in presenza di decisori reciprocamente in conflitto.

Per quanto riguarda la razionalità interpersonale e il team, passiamo dalla dimensione individuale  a quella collettiva per trattare gli individui coinvolti come soggetti che hanno preferenze o identità  coerenti.

Ogni guadagno relativo a un individuo costituisce un guadagno per gli altri.

La scelta delle decisioni, punta a migliorare la capacità di più attori coerenti per cercare e trovare un’ implementazione nelle  strategie comuni.

I processi decisionali che puntano sul coinvolgimento di attori multipli, seguono procedure legate alla prevenzione, auspicano a decisioni senza necessariamente risolvere conflitti di interesse o di identità.

I processi decisionali nei gruppi, nelle organizzazioni o nelle società  si pongono di fronte a incoerenze interpersonali. infatti,

persone diverse aspirano a cose diverse e non tutte possono ottenere ciò che desiderano.

Il livello di discordanza interpersonale varia al variare della combinazione di preferenze e identità. Gli assunti fondamentali relativi ai processi decisionali di attori multipli, si orientano verso teorie relative ai processi decisionali semplici, che coinvolgono attori multipli:

1.VI SONO SINGOLI PARTECIPANTI:  individui, gruppi, organizzazioni – ognuno dei quali è trattato come se fosse dotato di preferenze e identità coerenti. Ogni soggetto che partecipa al processo decisionale, sia esso un individuo oppure un’organizzazione è considerato in sé coerente.

2.GLI ATTORI HANNO PREFERENZE E IDENTITA’ DIVERSE: cioè  non tutti vogliono la stessa cosa o considerano appropriata la stessa situazione.

3. PREFERENZE E IDENTITA’ DEI PARTECIPANTI: le preferenze e le identità dei partecipanti sono congiuntamente incoerenti, cioè non possono essere tutte realizzate all’interno dei vincoli e sistemi.

I potenziali partner, devono trovare un accordo che sia autovincolante, dal momento che ogni parte si aspetta il rispetto degli accordi solo a condizione che l’accordo stesso risulti coerente con le proprie autorappresentazioni.

Gli studiosi del processo decisionale razionale  descrivono un primo processo in cui vengono fissati gli obiettivi – ed uno successivo ed indipendente, in cui vengono prese decisioni coerenti con gli obiettivi.

Gli studiosi del processo decisionale basato su regole, descrivono un primo processo in cui si dà forma ad un sistema di regole – ed un secondo processo (successivo o indipendente), in cui si prendono decisioni confronti a tali sistemi di regole.

In entrambi i casi, spesso è la ri/soluzione di problemi a suggerire principi di accordo.

Come punto di partenza, possono essere utilizzate le analisi sulla razionalità limitata e la razionalità procedurale.

Le implicazioni dei disaccordi interpersonali, si concentrano verso:

1. L’AZIONE STRATEGICA: gli attori possono nascondere o mettere in evidenza informazioni rilevanti riguardo ad alterative, conseguenze, identita’.
2. L’IMPORTANZA DELLE CREDENZE: riguardano chi vuole e che cosa. Chi ha potere e chi agirà.
3. LA FIDUCIA E LA LEALTA’: sono rare ed apprezzate.
4. L’ IMPORTANZA DELL’ATTENZIONE: attori dotati di potere e di risorse possono fallire perché sono

I tre aspetti delle basi cognitive e sociali del disaccordo, sono così riassumibili:

1. I processi decisionali dipendono da percezioni di preferenza e identità, che possono essere sbagliate.
2. le preferenze e le identità sono modellate all’interno di istituzioni sociali e in particolare di gerarchie.
3. Il disaccordo è mantenuto in vita da processi sociali. il conflitto viene alimentato piuttosto che sedato.

Tra le basi del disaccordo, vi sono le informazioni incomplete. Infatti, gli individui si formano delle credenze riguardo alle preferenze e alle altrui preferenze e identità in condizioni di informazione incompleta. Preferenze e identità, dunque, sono suscettibili di molteplici interpretazioni. Ciò conduce i decisori alla convinzione che i loro valori sono in disaccordo con quelli altrui mentre, in realtà, sono in accordo. Percezioni erronee conducono ad azioni che le rendono valide. (es. Se Jake crede di piacere a Harry, si comporterà nei suoi confronti con modi che aumentano la possibilità di piacergli. Se Jake crede di non piacere a Harry, si comporterà in modo tale da aumentare la possibilità, alla fine di non piacergli).

Gli effetti sul disaccordo nelle gerarchie organizzative considerano tre aspetti:

1. Il legame fra la gerarchia e le carriere dei manager (Le definizioni di sé in termini di PREFERENZE e IDENTITA’ sono modellate dalle caratteristiche della competizione per avanzare nella gerarchia. Il proprio valore è stabilito dalla PROMOZIONE e quindi dalle QUALITA’ richieste per la PROMOZIONE.

Nelle gerarchie le decisioni devono essere interpretate come il luogo di confluenza di carriere.

Il processo decisionale all’interno delle gerarchie è organizzato in modo tale da servire all’avanzamento gerarchico. L’apparato e il processo decisionale hanno la necessità di giustificare la struttura gerarchica che stabilisce le carriere.

1. I processi di cooptazione all’interno di una gerarchia ( Lo sviluppo di disaccordi nelle gerarchie è condizionato dall’interazione fra coloro che occupano i posti di comando [ i vincenti] e coloro che vorrebbero fare altrettanto [gli ambiziosi]. La stabilità dei regimi sociali si deve soprattutto al loro successo nell’effettuare cooptazioni vantaggiose. Coloro che hanno raggiunto il successo rinunciano a formulare offerte di cooperazione quando sarebbe nel loro interesse farlo, e gli ambiziosi a loro volta rifiutano proposte di alleanza che sarebbero loro convenienti.
2. Il ruolo della creazione di dipartimenti e della delega nella creazione e nella gestione del disaccordo ( Le organizzazioni gerarchiche utilizzano la delega e la creazione di dipartimenti per mobiltare gli individui verso un agire relativamente coerente.

La delega e la dipartimentalizzazione forgia le preferenze e le identità al servizio dell’organizzazione. Allo stesso tempo la delega e la creazione di dipartimenti producono disaccordo.

Le organizzazioni collocano ogni individuo in uno spazio a due dimensioni:

1] VERTICALE: che identifica il livello nell’organizzazione ( dove si colloca l’individuo rispetto al vertice)

2] ORIZZONTALE: dove si colloca l’individuo all’interno dell’organizzazione.

La conservazione dei disaccordi, è un’altra tematica di risalto. Vediamo come interagendo, le persone si avvicinano le une alle altre negli atteggiamenti e nei comportamenti.

La storia suggerisce che i DISACCORDI nelle PREFERENZE e nelle IDENTITA’ sono fondamentali nei sistemi umani e vengono mantenuti malgrado i tentativi di evitarli  e di eliminarli. Questo porta a pensare che il CONFLITTO permanga.

Quando il disaccordo all’interno di una parte del sistema sociale si riduce, si sposta verso un’altra, determinando un livello di disaccordo generale sostanzialmente costante nel tempo.

L’unico vero limite al DISACCORDO è la SCARSITA’ DI TEMPO, dal momento che qualcuno non può essere palesemente in disaccordo con tutti in ogni momento.

Si notano TRE PROCESSI DIVERGENTI all’interno delle organizzazioni:

1. DIFFERENZIAZIONE DELLE IDENTITA’
   • Quando un individuo crea un senso del sé, lo crea in modo tale che sia diverso dagli altri.
   • Quando gli individui imitano gli altri e prendono a prestito parti della loro identità, cercano anche di essere diversi.
2. DESIDERI INSAZIABILI
   • Soddisfare i desideri degli individui può ridurre il conflitto nel breve periodo, ma il suo effetto di lungo periodo è di stimolare desideri e di rendere più aspro il conflitto futuro.
3. COMPETIZIONE PER IL PRIMATO
   • Gli individui, all’interno delle organizzazioni, competono per migliorare le rispettive posizioni. Per molti aspetti, il vero fondamento dell’azione umana non risiede nell’avarizia ma nell’invidia.
   • Nella misura in cui il disaccordo permane, “gestire i conflitti” significa orientarli piuttosto che sedarli.

Il disaccordo, si verifica spesso tra partner difficili.  La comprensione del PROCESSO DECISIONALE in condizioni di DISACCORDO parte da semplici problemi legati alle RELAZIONI BILATERALI fra DUE PARTNER le cui PREFERENZE e IDENTITA’ risultino in CONTRASTO.

Spesso la cooperazione appare vantaggiosa, ma RISULTA MINACCIATA da altri vincoli legati all’IDENTITA’ o da incentivi alla defezione.

Le ALLEANZE possibili devono essere IDENTIFICATE rendendo coerenti le preferenze o le identità in DISACCORDO.

Il più famoso esempio dei problemi che si pone  in una DECISIONE CONGIUNTA è “ Il dilemma del prigioniero”.

Il PROCESSO DECIONALE che coinvolge una PLURALITA’ di ATTORI implica diverse complicazioni per lo più assenti nel dilemma del prigioniero.

La SITUAZIONE SPERIMENTALE prende il nome “DILEMMA DEL PRIGIONIERO” dalla versione narrativa del problema.

In questa storia, due prigionieri vengono interrogati separatamente dalle autorità. Si ipotizza che ogni prigioniero sia assolutamente interessato solo a se stesso e agisca considerando esclusivamente le proprie IDENTITA’ e PREFERENZE. Più in particolare, nella versione classica ogni prigioniero sa che nessuno dei due confessa il crimine di cui è accusato – in altri termini, se cooperano e ribadiscono la loro innocenza – ognuno può aspettarsi una sentenza di una certa durata A1.

Se entrambi confessano – in altri termini, se non cooperano – otterranno una condanna superiore, di durata A2. Se uno dei due confessa, quello che confessa ( quello che rompe i patti) può aspettarsi una condanna contenuta di durata A3; ma quello che non confessa (colui che non tradisce) può aspettarsi una lunga condanna, di durata A4.

Nella misura in cui le attese per le sentenze sono tali per cui A3>A1>A2>A4, probabilmente nessuno dei due prigionieri si arricchisce a tacere. In conclusione, entrambi finiranno probabilmente per confessare, andando in prigione per una durata A2, superiore alla durata A1, cioè al caso in cui entrambi avessero cooperato non confessando.

Situazioni di questo tipo sono molto studiate. Troviamo due tipologie di studiosi:

1. Studiosi del processo razionale procedurale: cercano di predire grazie ad analisi formalizzate cosa i due prigionieri avrebbero compiuto, facendo differenti ipotesi
2. Ricercatori:cercano di osservare quale comportamento effettivamente si verifica quando due persone sono messe a confronto in una decisione simile a quella del dilemma del prigioniero.

L’uso strategico dell’informazione, porta ad alleanze che richiedono uno scambio di informazioni su due livelli:

-LA FORMAZIONE di un accordo implica la raccolta di INFORMAZIONI sui possibili partner e sulla loro attrattività.

-L’AZIONE all’interno di un accordo implica informazioni nella misura in cui gli accordi vanno rispettati.

Entrambi i tipi di informazione sono soggetti a distorsioni strategiche:

-INFORMAZIONI  NASCOSTE: un partner può tenere celate spiacevoli caratteristiche.

-AZIONI NASCOSTE: una volta che un accordo è stabilito ed è operativo, sorgono rischi legati ad azioni nascoste. Per es., un partner può presentare un resoconto falso di attività stabilite per contratto

Nella prospettiva di un’AZIONE RAZIONALE basata sulle PREFERENZE, tali procedure si pongono come OBIETTIVO di ricercare la VERITA’ in una comunità di individui con specifici interessi che forniscono informazioni.

La fondatezza dell’informazione, è sopportata dalle IDENTITA’ ( ad es. un amico, un professionista, uno scienziato) che dispongono di REGOLE che vietano di dire bugie.

nel  breve periodo, alcuni traggono vantaggi dalle menzogne.

La strategia per la costruzione di alleanze, può determinare la coerenza tra partner, che  significa RIMUOVERE i DISACCORDI.

Ciò comporta L’ALLINEAMENTO DELLE IDENTITA’ perseguite da attori che si ATTENGONO ALLE REGOLE.

Le  TEORIE DI ALLINEAMENTO, sono così riassumibili

• TEORIA DELLA DETERRENZA: è la teoria della MINACCIA. LA COOPERAZIONE è basata sulla reciproca e credibile minaccia che, se l’accordo non verrà mantenuto, verranno imposte delle SANZIONI.
• CONTRATTI: Le partnership richiedono alcuni meccanismi per stabilire e far rispettare gli accordi basati sull’allineamento degli incentivi. Ogni partner si aspetta che l’altro rispetti gli accordi solo se questo rientra nei suoi interessi, e ognuno si aspetta che gli altri facciano altrettanto, una partnership affronta alcuni problemi di base nell’assicurare il rispetto di un accordo.
• PROBLEMI DI CONTROLLO: Se le azioni possono essere OSSERVATE le due parti possono sottoscrivere un contratto che specifichi le azioni che ogni parner si aspetta e stabilire remunerazioni appropriate, in modo che entrambe le parti siano soddisfatte. Quando le azioni NON SONO OSSERVATE direttamente, la conformità al contratto deve essere inferita dall’OSSERVAZIONE DEI RISULTATI.
• PROBLEMI DI INCOMPLETEZZA : Vengono stipulati contratti che stabiliscono impegni futuri, che tuttavia risultano necessariamente incompleti. Ogni partner deve preoccuparsi di interpretare, far rispettare ed eseguire contratti incompleti e deve prevedere che l’altro partner avrà la stessa preoccupazione.
• PROBLEMI LEGATI AL CONTROLLO DI PRESTAZIONI SPECIFICHE:Una comune soluzione ai problemi di verificabilità e di incompletezza è di scrivere i contratti con riferimento a prestazioni osservabili. Ad es. un insegnante può contrattare con uno studente un voto che potrà essere ottenuto in una prova futura.
• REPUTAZIONE:la reputazione è molto importante nelle interazioni che coinvolgono più partner. Se la reputazione di un partner in una partership autonoma viene compromessa, difficilmente si manterrà in vita.
• ALLINEARE IDENTITA’ E REGOLE:I processi di coevoluzione delle identità sono lenti, e vi sono numerose occasioni nelle quali IDENTITA’ e REGOLE minacciano di risultare incoerenti le une con le altre. I SISTEMI DECISIONALI gestiscono queste minacce attraverso la SELEZIONE, LA SOCIALIZZAZIONE, L’ATTENZIONE E L’INTERPRETAZIONE.

I sistemi decisionali nell’allineamento di identità e regole, concentrano la loro attenzione verso la selezione, la socializzazione e l’interpretazione come segue:

• SELEZIONE:Gli individui selezionando alcuni individui come partner e non selezionandone altri, un decisore determina un allineamento di identità. Quando un decisore sceglie persone di simile back-ground, etnia, o educazione nella formazione di partnership adotta una strategia di SELEZIONE.
• SOCIALIZZAZIONE: I partner socializzano gli uni con gli altri. Studi sulle relazioni fra lavori e lavoratori, fra compagni di bridge e tra spose indicano come i partner sviluppino insieme COMPETENZE e PROCEDURE in modo che ognuno di essi si adatti bene a un partner familiare e con maggiori difficoltà di altri. Ogni partner sviluppa IDENTITA’ e REGOLE che si saldano con quelle degli altri. D’altro canto la reciproca SOCIALIZZAZIONE assicura stabilità al SISTEMA DI PARTNERSHIP.
• ATTENZIONE E INTERPRETAZIONE: Ogni individuo è una collezione di IDENTITA’. La ricerca sul conflitto di ruoli ha considerato per lungo tempo gli effetti dell’attenzione e dell’interpretazione quando gli individui associano a se stessi molteplici identità. In ogni particolare situazione le identità devono essere evocate. Devono essere inoltre INTERPRETATE. Situazioni e comportamenti appropriati sono ambigui. Di conseguenza l’arte di una partnership spesso implica la gestione dell’evocazione e dell’interpretazione dell’identità dei partner per ridurre l’attenzione nei confronti di identità discordanti.

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