Redazione- Le finalità contemporanee delle aziende sanitarie, si concentrano sempre più verso un modello reticolare, perseguendo azioni di sviluppo come quel complesso di componenti interni ed esterni che sono volti ad erogare servizi peculiari. Si tratta di avviare processi di condivisione con gli stakeholders, attraverso processi informativi che vedono al centro della rete i suoi fruitori e la collettività stessa, comunicando le azioni intraprese, gli obiettivi raggiunti, riconoscimenti, performance e prospettive. In particolare, si avvale di una politica di comunicazione volta alla costruzione dell’immagine aziendale, all’esigenza di informare e formare, alla promozione dei servizi offerti, all’educazione sanitaria dei fruitori, alla raccolta di dati utili alla conoscenza di gradimento dei servizi offerti da parte dei cittadini e all’esigenza di comunicare con gli operatori interni dell’azienda e con le reti esterne. Tra le diverse modalità organizzative, nel sistema socio-sanitario, troviamo sempre più largamente adottata la comunicazione aperta, corredata di un marketing adeguato che non si adopera come sistema pubblicitario, ma adotta un aspetto gestionale e organizzativo volti verso la soddisfazione complessiva dei pazienti.
1.Marketing Sanitario e comunicazione aperta tra strumenti ed opportunità: Il marketing sanitario, si propone una comunicazione con gli attori interni e con le reti esterne. L’ambito interno, ha come obiettivo, quello di utilizzare un tipo di comunicazione condivisa con gli operatori dell’azienda. Si tratta di attuare strategie comunicative volte al coinvolgimento e all’informazione di piani, progetti e programmi prescelti dall’azienda, da un singolo reparto o un servizio. Il marketing esterno, intende attuare un ascolto reciproco, assicurando coerenza tra i vari linguaggi impliciti ed espliciti dell’azienda sanitaria che ne consentano lo sviluppo strategico tra consenso, fiducia, fedeltà, fruitori, interlocutori teso verso lo sviluppo armonico di mero funzionamento. Un’efficace strategia di marketing aziendale, ha il possesso di caratteristiche di continuità e di costanza nel tempo dei flussi di comunicazione. Come scrive Corvi (2007):
“a partire dal ruolo trasversale che la comunicazione assume, sottolineando – come fa la disciplina di marketing – le sue possibilità di utilizzo nelle diverse aree gestionali. Così, numerose sono le tassonomie e le classificazioni che si sono via via sviluppate, proponendo varie distinzioni, per esempio, tra comunicazione esterna e interna, tra comunicazione istituzionale, commerciale o di marketing[1]”.
Ne consegue, come la comunicazione di marketing sia l’area della comunicazione aziendale più diffusa e sviluppata nelle aziende sanitarie più avanzate, tendente a sviluppare e a consolidare le relazioni con i fruitori. Le finalità principali, sono quelle di fornire informazioni ed influenzarne gli atteggiamento e i comportamenti dei soggetti che ricevono un bene o un servizio. Infatti, a partire dagli anni Settanta, il marketing assume una valenza contrapposta alla comunicazione unidirezionale, ovvero quella di promuovere le vendite e la pubblicità, superata dalla comunicazione bidirezionale, che ancora oggi assume il significato di marketing bidirezionale, con una nuova logica che si basa sull’ ascolto e la conoscenza reciproca e condivisa. Come precisa E. Altamurra (2012)[2]:
“Il marketing è il processo attraverso il quale la struttura della domanda di beni e di servizi viene anticipata e soddisfatta con la creazione, la promozione, la distribuzione e lo scambio dei servizi richiesti”.
A questo scopo, tra gli strumenti di marketing nell’azienda sanitaria, troviamo la redazione di comunicati stampa riguardanti l’attività posta in essere allo scopo di informare e promuovere i servizi offerti ai cittadini; la raccolta, sintetizzazione e aggiornamento dei contenuti del sito web istituzionale; la predisposizione della rassegna stampa anche attraverso strumenti informatici; l’organizzazione di conferenze stampa, incontri, eventi stampa e convegni; la partecipazione alla stesura del Piano di Comunicazione Aziendale e della Carta dei Servizi; la realizzazione di campagne stampa in occasione di eventi rilevanti, anche tramite l’acquisto di spazi pubblicitari; la tenuta dell’archivio informativo comprendente articoli cartacei, on line, registrazioni audio/video; la promozione di azioni intese a valorizzare l’immagine aziendale anche mediante la produzione di opuscoli e materiale informativo; la direzione e il coordinamento di news letters, house organ, web tv, canali social o altri prodotti editoriali promossi dall’azienda sanitaria stessa; la collaborazione alla redazione di strumenti di comunicazione interna; l’ elaborazione dei contenuti della cartella stampa; la programmazione e la realizzazione di trasmissioni televisive e radiofoniche trasmesse da emittenti sia a carattere locale che nazionale; la pianificazione di interviste che investi le più incisive comunicazioni ed informazioni. Pertanto, l’evoluzione della funzione di marketing è da annoverarsi ad una serie di fattori fondanti. Questi ultimi, come scrive E. Altamurra (2012)[3]presentano una serie di orientamenti:
“un orientamento alla qualita’, in cui le aziende insisto sull’offerta di prodotti e servizi caratterizzati da un elevato livello qualitativo per rispondere alle crescenti esigenze della domanda; Un orientamento ai costi: la “vendita” diventa il principale mezzo per aumentare i profitti e le aziende si focalizzano sulla minimizzazione dei costi aziendali per offrire prodotti e servizi che siano competitivi sui mercati di riferimento. Infine, un orientamento al cliente, ovvero quella capacità dell’azienda di creare e mantenere relazioni stabili e durature con il cliente diventa un fattore critico di successo determinante ai fini di un’offerta che realmente risponde alle crescenti esigenze”.
Da questa analisi, ne deriva l’importanza di identificare i rischi e le opportunità da parte di un’azienda sanitaria che si confronta con l’ambiente del suo mercato. Il processo di marketing management, dunque, può essere riconducibile a tre dimensioni fondamentali: il marketing analitico, strategico ed operativo. Quello analitico, si preoccupa del sistema informativo e raccolta dati validi, affidabili ed aggiornati, ed è coadiuvato dai sistemi di supporto alle decisioni, ovvero del marketing decision support system e le ricerche di mercato o segmenti. Quello strategico, è indirizzato verso un’accurata analisi dei bisogni individuali e collettivi dei pazienti e dell’organizzazione. Un valido strumento, può essere rapprentato dal modello Swot. Quello operativo, è orientato all’azione e riguarda l’insieme di processi decisionali assumibili nel breve periodo, nell’ambito di tutte quelle variabili che costituiscono i contenuti di marketing mix aziendale da rivolgere al mercato stesso, in cui si provvede all’erogazione del servizio quotidianamente, ponendo attenzione ai vari aspetti primari, secondari e ausiliari. In questa fase processuale, va ricordata la tempestività e la razionalizzazione che necessitano di essere garantiti nell’ambiente di marketing salitario, sia in una fattiva convergenza tra quest’ultimo ed il waiting management. Come scrive Philip Kolter (1986)[4]:
“l’ambiente di marketing di un’impresa è costituito dai protagonisti e dalle forze esterne alla funzione aziendale di marketing management con i quali si misura la capacità che detta funzoone ha di sviluppare e mantenere relazioni di successo con la clientela obiettivo”.
Da questa definizione, possiamo comprendere come il marketing sanitario debba avere una fortissima considerazione della complessità del prodotto-salute come bisogno primario e di diritto universale. Il Marketing contemporaneo, è orientato, verso un lean marketing che, come sostiene Manfredi F. (2022)[5] ha un approccio moderno al mktg operativo in sanità, in cui si tratta di:
“introdurre un mkyg mix idoneo a soddisfare tutti gli interessi di tutti gli stakeholder; costruire, sviluppare e diffondere una brand image; integrare la funzione mktg con altre funzioni aziendali, garantire la durabilità dell’azienda e il soddisfacimento dei bisogni e delle attese degli stakeholder”.
Queste riflessioni, indicano che il marketing sanitario, ha bisogno di una comunicazione aperta. Per fare ciò, occorre un approccio di marketing orientato all’eccellenza, in modo semplice e low cost: “fate di più e meglio con meno”, con una Leon Marketing che segue la filosofia giapponese della Lean Production, ovvero la produzione snella che mette al centro del processo il cliente/paziente con la sua soddisfazione.
2.La comunicazione funzionale nelle aziende sanitarie come cambiamento: La comunicazione per essere funzionale, ha bisogno della fonte o emittente (colui che dà avvio alla comunicazione), del messaggio (ciò che viene scambiato, sotto forma di informazione, tra emittente e ricevente), del canale(supporto fisico, materiale o veicolo attraverso cui un messaggio è inviato da un emittente ad un ricevente), del codice(sistema socialmente condiviso di organizzare i segni)ne del ricevente( destinatario singolo o collettivo del messaggio). Infine, troviamo il feedback che fornisce la possibilità di controllo del processo di comunicazione da parte degli attori coinvolti. Quando manca anche uno solo di tali elementi, parliamo di miscommunication, ovvero di una comunicazione disfunzionale. La comunicazione nelle aziende sanitarie, ha come obiettivi principali quelli di dare e conservare un’immagine positiva, informare, promuovere, educare, praticare un’analisi di soddisfazione, analizzare i processi epidemiologici, utilizzare un marketing interno. Come precisa la dottrina di Lambin, (2000) che:
“è solita distinguere tre differenti livelli di risposta ai processi di comunicazione: la risposta cognitiva, relativa alle informazioni possedute e alla conoscenza, apprezzabile, ad esempio, in termini di riconoscimento e notorietà; la risposta affettiva, che si rivolge al sistema di preferenze particolari di ogni individuo e alla sua valutazione soggettiva; la risposta comportamentale, che descrive l’azione conseguente, misurabile, ad esempio, in termini di quota di mercato, fedeltà e soddisfazione/insoddisfazione”.[6]
Vediamo come i flussi funzionali nella comunicazione aziendale, passino attraverso la costruzione di un clima positivo tra le relazioni umane che si esprimono attraverso una reciproca comprensione, ascolto empatico, condivisione e sostegno che passano per la solidità dei legami che possano interfacciarsi e coinvolgere positivamente tutti. La comunicazione interna può percorrere tre direttrici : top down, bottom-up, traversale. Nella comunicazione di tipo verticale, il flusso parte dall’alto al basso , quindi dal board management ai dipendenti. Pertanto questo aspetto può riguardare comunicazioni di massa o indirizzate a destinatari singole o di gruppo. La seconda direttrice, invece, investe il flusso che parte dal basso verso l’alto. Si tratta di una piramide rovesciata, dove sono i dipendenti che trasmettono informazioni /richieste /reclami /report verso il top management. Infine, la direttrice orizzontale vede il nuovo marketing come partecipativo che si cerca di impiantare nelle aziende sanitarie, dove le informazioni di scambio tra il management, la direzione e i dipendenti, sono protesi a rendere il processo comunicativo molto più snello. La comunicazione interna interessa il passaggio endogeno di informazioni che ha come principale finalità, quella di coinvolgere tutti gli operatori che in sinergia contribuiscono al raggiungimento degli obiettivi dell’azienda sanitaria, la quale supporta la rilevazione sistematica della qualità del servizio erogato e percepito dai fruitori, favorendo la promozione di un servizio orientato verso la qualità totale, ponendo in essere comportamenti ed atteggiamenti che garantiscano la piena realizzazione dei processi. Gli interlocutori dell’azienda sanitaria, presentano sia un flusso comunicativo discendente che ascendente. Quello discendente si propone di creare un’immagine valida per l’azienda, la divulgazione delle informazioni sulla stessa e sui servizi offerti, nonché la promozione di notizie sui servizi offerti e sulla razionalizzazione dei comportamenti di coloro che ne usufruiscono. Viceversa, quello ascendente, ha origine attraverso tutto quel complesso di interlocutori aziendali che hanno come destinatario l’azienda sanitaria stessa. Vediamo qui, che questo ambito investe gli obiettivi da perseguire, come raccogliere il livello di gradimento dei fruitori sui servizi ricevuti, bisogni soddisfatti o non, disservizi ed esigenze dei suoi fruitori.
Conclusioni: Come ha fortemente sostenuto Charles Darwin:“non è la specie più forte o la più intelligente a sopravvivere ma quella che si adatta meglio al cambiamento”. Questo cambiamento, oggi, investe anche le aziende sanitarie che traccia tre livelli di comunicazione: quella della salute, del marketing e dell’empowerment. La comunicazione per la salute, contiene uno step che riguarda la situazione di allarme e di rischio per la salute stessa, attenzione all’area della prevenzione nell’approccio di marketing, opportunità di costruttive alleanze per il miglioramento della salute. La comunicazione di marketing, guarda tutti quei fattori che contengono una spinta verso fattori tesi alle dinamiche concorrenziali, all’affermazione di innovazioni e di elementi valoriali con una forte spinta verso il miglioramento delle relazioni fiduciarie e delle performance gestionali e di attrazione delle risorse. Infine, la comunicazione di empowerment, pone attenzione allo svilupo delle altre aree ed al trasferimento del potere di controllo agli attori dell’ambiente esterno. Cocludendo, si predilige la comunicazione di empowerment che nel marketing aziendale investe la linea della prevenzione, della diagnosi, della cura e della riabilitazione a tutti i livelli strategici visti come agenti promotori di cambiamento. Ne consegue che tutte queste caratteristiche, pongono uno sguardo attento verso percorsi evolutivi della comunicazione per la salute come costruzione di un sistema di alleanze e di sviluppo verso soluzioni per la comunicazione a forte commitment in ambito comunitario; come comunicazione di marketing che tenta una costruzione di identità e sviluppo di soluzioni per la comunicazione a forte commitment interno; come comunicazione di empowerment con un forte riconoscimento politico della libertà di scelta e sviluppo di soluzioni per la comunicazione a forte valenza e legittimazione esterna tra voice, choice ed exit. Tra le leve di attivazione nella comunicazione per la salute, mostra una notevole valenza la leadership scientifica e sperimentale che si connota attraverso la diffusione per imitazione tra community di scambi che attraversa uno sviluppo di forme originali di collaborazione e partnership; per la comunicazione di marketing, le leve di attivazione vede i cambi direzionali verso una leadership strategica tra soluzioni organizzative più permeabili di progetti e processi multidimensionali, una legittimazione di funzioni e ruoli innovativi di staff e l’attivazione di laboratori di pratche; per la comunicazione di empowerment, cìoè un affidamento all’innovazione istituzionale e spinta politica con una forte aggancio alle dinamiche sociali ed ideologiche, verso uno sviluppo di forme attive e partecipative.
Bibliografia
Altamurra E., “Marketing e fidelizzazione del paziente in Sanità”, Master MaCops LUM, ed. 2012
Corvi E. , “La comunicazione aziendale. Obiettivi, tecniche e strumenti”, Ed. Egea, Milano, 2007
Kolter P., “Marketing management”, ed. Isedi, Torino, 1986
Lambin J.J., “Marketing strategico ed operativo”, Ed. McGraw-Hill, Milano,2000
Manfredi F., “Il marketing in sanità”, Slides MADIMAS, Masterer Madimas,LUM,2022
- Corvi E. , “La comunicazione aziendale. Obiettivi, tecniche e strumenti”, Ed. Egea, Milano, 2007 ↑
- Altamurra E., “Marketing e fidelizzazione del paziente in Sanità”, Master MaCops LUM, ed. 2012, Masterer Madimas, Slides. N. 05, 2022 ↑
- Ibidem, slides n. 087 ↑
- Kolter P., “Marketing management”, ed. Isedi, Torino, 1986 ↑
- Manfredi F., “Il marketing in sanità”, Slides MADIMAS, LUM,2022 ↑
- Lambin J.J., “Marketing strategico ed operativo”, Ed. McGraw-Hill, Milano,2000 ↑
