Redazione- Una profonda comprensione dell’ambiente competitivo è un elemento chiave per una strategia di successo. Nonostante il grande numero di influenze esterne che incidono su un’impresa e sulla sua analisi sarebbe opportuno focalizzare l’attenzione sull’ambiente sociale dell’impresa stessa. Esaminando lo schema delle cinque forze competitive di Porter che collega la struttura di un settore all’intensità di una concorrenza che si svolge al suo interno e al suo livello di redditività è bene considerare il risultato delle influenze sistematiche dell’organizzazione di pari comparto. Il modello di Porter fornisce uno schema semplice per la classificazione degli aspetti rilevanti della struttura di un settore e per la previsione delle loro implicazioni sul comportamento competitivo comprendendo:
- i concorrenti diretti: soggetti che offrono la stessa tipologia di prodotto sul mercato quindi più è la differenziazione e quanto più sono simili i prezzi, tanto più forti saranno i possibili concorrenti. Altri fattori da considerare sono: il livello di concentrazione all’interno del settore; le economie di volume; l’asimmetria informativa; le esternalità positive e negative; le barriere all’uscita;
- i fornitori: coloro dai quali l’azienda acquista materie prime e semilavorati necessari per svolgere il processo produttivo e che potrebbero decidere di integrarsi a monte; i fattori che influenzano la forza dei fornitori sono: il livello di concentrazione dei competitors; quanto mi costano gli acquisti e le vendite; quanto costano ai fornitori le vendite; l’asimmetria informativa; il livello di specializzazione del mio prodotto; la possibilità di sostituzione;
- i clienti: i destinatari dell’output prodotto dall’impresa che potrebbero eventualmente decidere di integrarsi a valle; i fattori che influenzano la forza dei clienti sono: il livello di concentrazione dei competitors; quanto mi costano gli acquisti e le vendite; quanto costano ai clienti gli acquisti; l’asimmetria informativa; il livello di specializzazione del mio prodotto; la possibilità di sostituzione;
- i potenziali entranti: soggetti che potrebbero entrare nel mercato in cui opera l’azienda; i fattori che possono influenzare la forza di potenziali entranti sono: la disponibilità dei capitali; la conoscenza del settore; la reputazione e il brand; gli accordi con la distribuzione;
- i produttori di beni sostitutivi: soggetti che immettono sul mercato dei prodotti diversi da quelli dell’impresa di riferimento, ma che soddisfano, in modo diverso, lo stesso bisogno del cliente/consumatore. i punti di forza che possono favorire i produttori di beni sostitutivi sono: un miglior rapporto qualità prezzo; una buona propensione alla sostituzione; la complessità del bisogno.
Lo studio attento di queste forze permette all’impresa di posizionarsi all’interno del settore e di stabilire i comportamenti e atteggiamenti da adottare nei confronti degli attori di queste forze.
Quest’approccio schema è stato successivamente oggetto diverse critiche, alcuni ne mettono in discussione i fondamenti teorici e sostengono che la modalità struttura-comportamento-risultato, su cui si basa lo schema, non sia abbastanza rigoroso. Altri hanno sottolineato la sua debolezza empirica. La concorrenza mette in moto le forze dell’innovazione e dell’imprenditorialità anch’esse capaci di trasformare i settori. Joseph Schumpeter, economista austriaco della prima metà del novecento, considerava la concorrenza ‘un continuo forte vento di distruzione creatrice’ in cui le imprese dominanti sono sfidate e spesso battute da innovazioni di rivali. L’idea di Scumpeter e della scuola austriaca è che la concorrenza sia un processo dinamico che trasforma continuamente la struttura del settore stesso. A tal riguardo assume un’importanza fondamentale la velocità del cambiamento strutturale nel settore. Se il ritmo di trasformazione strutturale è veloce allora un modello basato sulle cinque forze di Porter non offre una base di partenza abbastanza solida per prevedere concorrenza e profittabilità. Nella maggior parte dei settori il processo schumpeteriano di distruzione creatrice assomiglierebbe più a una brezza che a una burrasca. A tal proposito la teoria dei giochi consente di descrivere questa brezza con un moto continuo a bassa intensità in termini di:
- identificazione dei giocatori;
- descrizione delle opzioni di ciascun giocatore;
- determinazione degli eventi payoff risultanti dalla combinazione delle opzioni;
- definizione delle sequenze decisionali.
La teoria dei giochi applicata alla concorrenza tra imprese indica cinque aspetti di comportamento strategico attraverso i quali influenzare i risultati competitivi: la cooperazione, la dissoluzione, il commitment, il cambiare la struttura del gioco e i segnali.
Tra gli altri aspetti, uno dei principali meriti di tale teoria è la sua capacità di ricomprendere sia fenomeni di competizione sia fenomeni di cooperazione. Un limite grosso dello schema delle cinque forze di Porter è proprio quello di considerare le relazioni internazionali come competitive per natura. Il principale contributo del libro di Adam Brandenburg e Barry Nalebuff, Co-operation, è il riconoscimento del carattere dualistico, competitivo/cooperativo delle relazioni fra imprese. Ora più che mai, in questo periodo di emergenza e di disgregazione delle relazioni, che c’è bisogno di cooperazione nel contesto della competizione. A questo proposito, la guida della CMA Competition and Markets Authority che monitora gli sviluppi del mercato e identifica i grandi problemi che devono affrontare le imprese e i consumatori potrebbe essere particolarmente utile per orientare il comportamento commerciale delle aziende, in quanto spiegano che:
- la cooperazione che garantisce beni e servizi essenziali al pubblico o ad un importante sottogruppo di cittadini (ad esempio lavoratori chiave) sarà considerata come un miglioramento dell’efficienza;
- se la cooperazione evita o riduce una carenza significativa di un prodotto, è probabile che i consumatori ottengano una congrua parte dei benefici;
- per considerare una cooperazione tra imprese ‘indispensabile’, va valutato se, alla luce delle circostanze e nel tempo limitato a disposizione per considerare le alternative possibili, la cooperazione possa ragionevolmente essere considerata necessaria. La cooperazione deve inoltre essere “temporanea” e non deve andare oltre quanto necessario per raggiungere l’efficienza;
- un sufficiente livello di concorrenza deve essere sempre mantenuto tra le società che hanno collaborato. Ad esempio, la cooperazione può essere limitata a prodotti o aree geografiche specifiche; oppure le aziende possono condividere informazioni sulla capacità produttiva, ma devono continuare a competere sui prezzi.
Ovviamente, le disposizioni di cui sopra devono essere rispettate dalle imprese nella misura in cui le società interessate detengono una quota di mercato superiore al 10%, in caso di accordi orizzontali, o superiore al 15%, in caso di accordi verticali; in caso contrario, ai sensi della Comunicazione della Commissione sugli accordi di importanza minore le attività di coordinamento sono esentate dal rispetto delle regole di concorrenza in quanto non avrebbero un impatto significativo sul mercato interessato.
Resta il fatto che la maggior parte dell’onere in termini di self-assessment rimane in capo alle aziende. L’Unione Europea potrebbe essere in grado di offrire una guida informale mediante il sito web dedicato alle aziende, ma ovviamente questo dipende dalle risorse disponibili, il che può essere davvero aleatorio nel contesto della pandemia.
Di conseguenza, è quanto mai opportuno che le aziende che cercano di cooperare con i concorrenti durante il COVID-19 richiedano una consulenza opportuna per comprendere tutte le implicazioni e i rischi, in particolare perché l’attuale quadro normativo emergenziale si sta delineando molto rapidamente e, conseguentemente, le risposte delle autorità nazionali di concorrenza si evolveranno.
