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IL PROCESSO DECISIONALE MULTI PROFESSIONALE-DOTT.SSA SILVANA DI FILIPPO(SESTA PARTE)

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Il successo è l’abilità di passare da un fallimento all’altro senza perdere il tuo entusiasmo Winston Churchill

 

 

Redazione-Il processo decisionale tra attori multipli, affronta gli aspetti decisionali  tra più attori e prende in considerazione il conflitto e le politiche.

L’attenzione, dunque, viene spostata su sistemi sociali più vasti e prende in esame un insieme di IPOTESI sui PROCESSI DECISIONALI che coinvolgono ATTORI MULTIPLI in CONFLITTO.

  1. March, per evidenziare questo concetto e propone due interessanti metafore:

LA PRIMA METAFORA: raffigura il processo decisionale come basato sulla  lotta del potere (chi prende cosa, quando e come).

LA SECONDA METAFORA: raffigura il processo decisionale come un processo di formazione di coalizioni.

In queste prospettive, le decisioni vengono spesso denominate “politiche” o “conflittuali”, non perché il processo sottostante coinvolga necessariamente istituzioni o pratiche legate all’attività del governo, ma perché i decisori hanno PREFERENZE o IDENTITA’ DIVERSE.

Quando parliamo di decisioni e potere, è insito  il  concetto di POTERE  come rifletta la nozione intuitiva di lotta il cui esito è determinato dalla forza dei contendenti.

La GERARCHIA presuppone e impone differenze di potere.

Nel potere inteso come l’ottenere ciò che si vuole, gli individui e i gruppi cercano di soddisfare le loro PREFERENZE e le loro IDENTITA’ individuali. Il potere è allora dato dalla capacità di ottenere ciò che si vuole o di soddisfare pienamente la propria identità.

La maggior parte delle teorie sul processo decisionale sostengono che si desidera il POTERE e che ciascun individuo vuole realizzare decisioni coerenti rispetto alle proprie PREFERENZE o IDENTITA’.

Gli studiosi del potere, usano 2 tipi di MODELLI per esaminare il processo decisionale:

  1. MODELLO DEL POTERE BASATO SULLA FORZA: il potere si esprime tanto in senso posizionale quanto in senso comportamentale. Il potere è relativo a una sfera specifica (non esiste un solo indicatore di potere ma piuttosto differenti poteri in relazione a differenti arene decisionali).Gli attori potenziali di un processo decisionale devono essere attivati (un modello  basato  sulla forza  dovrebbe scomporre i diversi poteri in poteri potenziali e in attivati). L’uso del potere incide sul potere stesso (è evidente che la forza si esaurisce: un’osservazione frequente è che il potere viene sprecato).I modelli del potere basati sulla forza diventano utili nel momento in cui  suggeriscono una fonte di potere che può venire facilmente trascurata. Una caratteristica rilevante di tali modelli è che il POTERE proviene dalla RELAZIONE che si viene a creare tra i desideri di un attore e quelli di un altro.Il potere è legato a concetti che riguardano le relazioni più appropriate tra gli individui come ad esempio le credenze democratiche sull’uguaglianza. Per confrontare poteri diversi è necessario un CONFRONTO in cui i decisori di una persona sono realizzati e la misura in cui lo sono quelli di un’altra.
  2. MODELLO DEL POTERE BASATO SULLO SCAMBIO: vede i partecipanti (individui,gruppi,organizzazioni) entrare in RELAZIONI di SCAMBIO volontario organizzate attraverso un qualche sistema di REGOLE. Ciascun partecipante entra nell’arena con una certa dotazione di RISORSE. Queste risorse includono denaro, proprietà, conoscenza, accesso ad altri diritti, autorità, e informazioni. Il processo di SCELTA consiste nel mutuo aggiustamento di SCAMBI ACCETTABILI all’interno del SISTEMA DELLE REGOLE CONDIVISE.
  3. March, evidenzia come un modello di scambio si basi su TRE ELEMENTI:

*  IL CONTROLLO SULLE REGOLE;

*  IL CONTROLLO SULLE RISORSE;

*  IL CONTROLLO SULLE PREFERENZE E LE IDENTITA’.

Vediamo che nel controllo sulle regole, gli scambi, come tutte le interazioni sociali, avvengono entro una struttura di regole. Le regole sociali strutturano e vincolano il campo delle decisioni. Alcuni elementi sono dati per scontato, alcune domande restano senza risposta e alcune alternative non vengono esaminate. La capacità di intervenire su questi vincoli è una fonte fondamentale di potere.

Il controllo sulle risorse, evidenzia un modello di scambio in cui il potere deriva dal controllo sulle risorse desiderate da altri.La soddisfazione delle esigenze personali di qualcuno o il riconoscimento dell’identità personale sono ottenuti attraverso lo scambio di risorse. Quando i decisori hanno qualcosa che altri desiderano, possono scambiarlo con qualcosa di loro interesse. Il controllo delle risorse dà potere agli individui e ai gruppi.

Il controllo sulle preferenze e identità, invece, tratta un modello di scambio  che è quello di trasformare i BISOGNI degli altri in modo che essi richiedano i beni che voi potete procurare. Invece di cercare di fornire le cose che gli altri vogliono, chi persegue il potere cerca di indurre gli altri a desiderare le cose che può fornire. Cambiare gli altri non è solo un modo per cambiare preferenze ed identità. E’ anche possibile immaginare di CAMBIARE il proprio sé. Bisogna considerare anche l’altra parte dell’affermazione, secondo cui avere cose che gli altri desiderano comporta svantaggi competitivi.

Le teorie basate sullo scambio, prevedono:

  1. UN PIANO ASSICURATIVO

Le teorie del potere basate sullo scambio suggeriscono che il processo decisionale può essere visto come un grande PIANO ASSICURATIVO in cui i favori vengono offerti oggi in cambio di un opzione di favori reciproci nel futuro.Le azioni vengono intraprese nell’aspettativa di favori futuri. Elargendo ampi favori, si spera di acquistare “l’assicurazione” rispetto a necessità future.

  1. UNA CONTRATTAZIONE E FORMAZIONE DI COALIZIONI

La contrattazione e la formazione di coalizioni, rappresentano situazioni in cui l’accento è posto sugli aspetti sociali e di interazione del controllo sul processo decisionale.

I modelli di potere basati sullo scambio presuppongono PROCESSI NEGOZIALI : la contrattazione è il primo requisito di tale processo.

La contrattazione  e la formazione di coalizioni, come le idee del potere, sono elaborate a partire dall’ipotesi di preferenze e identità in conflitto. Le decisioni che vengono prese e gli accordi cooperativi vengono perseguiti entro un contesto di conflitto potenziale. Le teorie della contrattazione e della formazione di coalizioni mettono in risalto 2 aspetti fondamentali di processo decisionale in presenza di ATTORI MULTIPLI:

  1. Esse evidenziano LA STRUTTURA formale del sistema decisionale: le REGOLE SONO TRATTATE COME SE I PARTECIPANTI LE RISPETTASSERO
  2. Le idee di contrattazione e formazione di coalizioni mettono in evidenza i modi in cui singoli decisori perseguono i loro obiettivi stipulando accordi. L’obiettivo primario è formare, in un dato sistema di REGOLE, una coalizione in grado di prendere decisioni favorevoli ai suoi membri.

Gli obiettivi e le regole nel processo di contrattazione, sinteticamente, sono così riassumibili:

Ci sono due decisioni chiave da prendere: chi farà parte di una coalizione e come andranno ripartiti i profitti tra i membri della coalizione.

Da una parte, troviamo gli attori razionali e dall’altra gli attori che si confrontano con regole.

Gli attori razionali, generalmente desiderano appartenere a una coalizione vincente e ricercano alleati a questo fine.

Gli attori che si confrontano con regole, ricercano coalizioni e forme di ripartizione in grado di soddisfare le norme di comportamento che considerano adeguate a questo fine.

I due casi estremi (congruenza e indifferenza) mostrano l’importanza della  complementarietà rispetto alla formazione di una POLITICA:

  • CONGRUENZA: I membri della coalizione vogliono attuare politiche che siano di reciproco sostegno.
  • INDIFFERENZA: Due individui che sono indifferenti alle rispettive richieste possono dare vita a una coalizione atta a soddisfare entrambe. La complementarietà è il fattore chiave della formazione di coalizioni basate sullo “SCAMBIO DI SOSTEGNO”, il quale è una coalizione di individui e gruppi che sono ampiamente indifferenti alle reciproche domande, ma concorrono nel darsi vicendevolmente appoggio così che ognuno possa avere quello che desidera. Il decisore decide di sostenere il progetto caldeggiato da un altro ricevendo in cambio un sostegno a favore del suo profitto.

I limiti dello scambio di sostegno, non sono molto frequenti. la ragione è che gli scambi esigono tolleranza e incoraggiamento.

I problemi pratici nell’organizzazione sono riferibili anche a coalizioni basate sulla reciproca indifferenza:

  1. PROBLEMI RELATIVI ALL’INDIVIDUAZIONE DI PARTNER: preferenze, analogie o in contrapposizione portano le persone a partecipare alle stesse riunioni.
  2. PROBLEMI ORGANIZZATIVI: in una coalizione di persone reciprocamente indifferenti rispetto a una coalizione di persone che la pensano allo stesso modo, è probabile che esiga una programmazione consapevole e un’azione strategica piuttosto che un graduale impegno collettivo.
  3. PROBLEMI DI FIDUCIA: gli scambi di sostegno sono difficili da sostenere se gli accordi richiedono scambi protratti nel tempo.
  4. PROBLEMI DI FALSIFICAZIONE STRATEGICA: la logica dello scambio di sostegno favorisce le falsificazioni delle preferenze e delle identità. Un decisore che concorda con un potenziale partner su un argomento conoscendo le sue indifferenze a un altro, può essere tentato di agire strategicamente.

Va certamente messa in risalto la partecipazione nel processo decisionale, della quale gioca una notevole importanza l’instabilità, gli attori multipli e le regole.

Nell’instabilità, i  decisori sono indotti a soddisfare le richieste incoerenti di un gruppo di attori in continua trasformazione. Le moderne teorie della razionalità limitata e del rispetto mettono in risalto la questione dell’ATTENZIONE: quali alternative sono prese in considerazione?  quali conseguenze? quali preferenze? quali identità? quali regole?

Gli attori multipli, per  interpretare la combinazione mutevole dei partecipanti alle decisioni che coinvolgono più persone vanno considerati due aspetti relativi all’attivazione di decisori: quali sono gli obblighi di partecipazione? quali sono le regole che definiscono il coinvolgimento dei potenziali decisori? le regole specificano i diritti e le responsabilità degli attori: chi può partecipare? chi deve partecipare? come i decisori ripartiscono l’attenzione entro certe regole?

Le regole hanno 3 importanti implicazioni:

1.CONSEGUENZE PERSONALI

  1. BENEFICI SOCIALI (in cui va messo in risalto la competenza e la compensazione. Nella competenza, è auspicabile che chi ha una maggiore competenza sia più presente al processo decisionale rispetto a quelli che ne hanno meno. Nella compensazione, vediamo come gli individui che contribuiscono alla società abbiano maggiore valore e  quindi è opportuno che siano compensati con l’autorizzazione e l’incoraggiamento a partecipare più degli altri.
  2. CREAZIONE DI COMUNITA’ ( partecipare o non partecipare al potere decisionale è un’importante certificazione di “cittadinanza” ).

La struttura della partecipazione si trova nei modelli a regole. LE REGOLE OBBLIGANO, PERMETTONO, VIETANO.

     I TRE FATTORI CHE RENDONO LA partecipazione INTERESSANTE:

  • IMPORTANZA: Le decisioni vengono avvertire come importanti per preferenze o identità.
  • EFFICACIA: La partecipazione è considerata come avente un effetto sui risultati delle decisioni.
  • EFFICIENZA:Non ci sono migliori alternative per realizzare le preferenze o soddisfare le identità.

I processi decisionali, acquisiscono legittimità attraverso il COINVOLGIMENTO.

Tale coinvolgimento COMPRENDE IL BISOGNO dell’individuo di essere ASCOLTATO, di ascoltare le opinioni altrui e di confidare che le decisioni in un certo senso,  rappresentino l’attenzione ai problemi di qualcuno.

L’implementazione delle decisioni, per avere effetto, devono avere attuate. Le problematiche legate all’implementazione, possono essere spiegate in parte da problemi di informazione INCOMPLETA e NON CONDIVISA.

I responsabili politici non possono prevedere tutte le eventualità che si presentano durante la realizzazione.

L’ instabilità delle coalizioni, mostrano come per la realizzazione di  determinate politiche, le coalizioni devono essere stabili nel tempo.

LA STABILITA’ TEMPORALE  è continuamente condizionata da problemi di ATTENZIONE poiché  non è facile sostenere l’attenzione di tutti i membri della coalizione.

I tre aspetti del processo decisionale, in definitiva, vestono tre passaggi fondamentali:

  1. AMBIGUITA’ DECISONALE: spesso l’ambiguità è un vantaggio nello sviluppo di una coalizione a supporto di una decisione. Nel  mettere assieme una coalizione a supporto di una politica è spesso necessario rendere poco chiarii termini dell’accordo per nascondere o sopprimere i conflitti.
  2. OTTIMISMO SUI RISULTATI: la formazione di una coalizione vincente quasi sempre conduce i membri della coalizione a sopravvalutare le conseguenze positive previste. La sovrastima porta a registrare le delusioni da parte di alcuni membri della coalizione.
  3. ESAGERAZIONE DEL CONSENSO: una determinata azione è relativamente poco importante, eccetto che come affare politico. Una coalizione tipica include membri che appoggiano la decisione soprattutto perché essi saranno ricordati come suoi fautori.

Bibliografia:  JAMMES MARCH, “Prendere decisioni”, Ed. Il Mulino, Bologna, 2002.

 

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