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INNOVAZIONE E VALUTAZIONE DEL RISCHIO NEL PENSIERO DI MARCH-DOTT.SSA SILVANA DI FILIPPO(TERZA PARTE)

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“Un’idea nella mente

di uno è follia

e nella mente di tanti

è una prassi”

 

(JAMMES MARCH)

 

 

Redazione-Una parte della risposta circa la stabilità del successo dipende dalla ricchezza dell’AMBIENTE. L’innovazione verso il raggiungimento di obiettivi di successo, dipende dalla percentuale di ammissione dei processi d’innovazione con quelle modalità più opportune valutate ex ante.

  1. March, ci parla di “rischio e assunzione del rischio” e di come costituiscano un serio problema delle teorie razionali della scelta.

Gli studiosi COMPORTAMENTISTI cercano di comprendere i processi decisionali che portano all’assunzione di RISCHI.

Essi sono interessati a caratterizzare il modo in cui la variabilità dei possibili risultati influisca sulla SCELTA.

I fattori che influiscono sull’assunzione di rischio negli individui e nelle organizzazioni possono essere suddivisi in tre importanti gruppi:

valutazione del rischio, propensione all’assunzione del rischio, fattori strutturali.

Nella valutazione del rischio, i decisori formulano stime del rischio relative ad un processo decisionale. Nella propensione all’assunzione del rischio, i decisori possono avere propensioni diverse ad assumere rischi. I fattori strutturali prendono in considerazione il periodo connesso alla presentazione dell’assunzione ad assumere rischi.

Nei processi di valutazione del rischio, i decisori cercano di formulare valutazioni di rischio valide sia tecnicamente (in cui viene attuata una reale riflessione da parte del decisore) che socialmente (in cui le valutazione ritenute valide dal punto di vista sociale sono quelle condivise dagli altri).

Rispetto ai modi intrinsecamente imprevedibili, i decisori esperti riescono abbastanza bene in situazioni di cui hanno esperienza.

Gli eventi FUTURI sono considerati più PROBABILI se RINTRACCIATI nel passato del  DECISORE.

I decisori stabiliscono anche la PROBABILITA’ di un evento. Essi tendono a trascurare INFORMAZIONI riguardo alla FREQUENZA degli eventi. Cercano di negare l’incertezza concentrandosi su eventi che si verificano o non si verificano con certezza, ignorando quelli altamente incerti.

I modi intrinsicamente imprevedibili, secondo J. March, possono essere così riassunti:

  1. CONOSCENZA INCOMPLETA: I decisori esagerano il loro CONTROLO sull’AMBIENTE, dando un peso eccessivo all’impatto delle loro azioni e un peso inferiore all’impatto di altri fattori. Essi credono che le cose avvengono a causa delle loro intenzioni e delle loro abilità più che a cause delle influenze dell’ambiente. Essi cercano di MIGLIORARE LA QUALITA’ DELL’INFORMAZIONE.
  2. CONTRATTAZIONE INCOMPLETA: La tendenza a negoziare e controllare l’ambiente piuttosto che a prevederlo è coerente con quello che è già stato osservato. L’incertezza è trattata nello stesso modo in cui è trattato qualsiasi altro problema, cioè come qualcosa da eliminare.
  3. MIGLIORARE LA VALIDITA’ SOCIALE: Gli individui, i sistemi sociali e i sistemi di conoscenza richiedono tutti ragionevolmente stabilità e accordo nella comprensione del mondo. Se l’obiettivo del decisore è quello di vedere il mondo con FIDUCIA piuttosto che con  PRECISIONE, L’accumulo di informazioni diventa una risorsa piuttosto che uno svantaggio.”

I quattro modi di intendere la propensione all’assunzione di rischio, possono orientarsi come caratteristica personale o come reazione agli oggetti, come scelta ragionata o come prodotto dell’attendibilità.

  • COME CARATTERISTICA PERSONALE: Le propensioni di rischio variano da individuo a individuo. Individui diversi hanno preferenze diverse per il rischio: alcuni sono avversi, altri propensi.
  • COME REAZIONE AGLI OBIETTIVI: I legami tra successo e assunzione di rischio sono resi più complessi da due importanti feedback: 1. I risultati sono influenzati dall’assunzione di rischio. I decisori che assumono rischi maggiori realizzano una varianza più alta nei loro ritorni di quelli che assumono rischi. 2. I livelli di aspirazione (OBIETTIVI) si adattano ai risultati. Il successo porta ad aspirazioni più alte; l’insuccesso porta ad aspirazioni più basse.
  • COME SCELTA RAGIONATA: Il comportamento rischioso è trattato non come funzione della personalità o delle aspirazioni, ma come scelta ragionata. Gli individui in questa prospettiva, CALCOLANO RAZIONALMENTE quale livello di rischio possa essere più vantaggioso.
  • COME PRODOTTO DELL’ATTENDIBILITA’: Maggiore CONOSCENZA: un aumento della CONOSCENZA  determina un aumento della prestazione media prevedibile in una situazione decisionale. La conoscenza aumenta anche l’affidabilità del risultato. Quindi quando i decisori acquisiscono maggiore conoscenza migliorano la loro prestazione media e riducono la loro assunzione di rischio.

Gli errori pregiudiziali (BIAS) nella valutazione del rischio da parte dei decisori, è sistematicamente INFLUENZATA dalle ESPERIENZE.

Gli errori pregiudiziali generalmente, vengono indotti dal successo.

Le organizzazioni forniscono un contesto di successo e insuccesso, sia per gli individui sia per le organizzazioni nel suo insieme. Il successo e l’insuccesso a loro volta, influiscono sulla valutazione di RISCHIO.

Le organizzazioni di successo sviluppano una tendenza al “poter fare” che porta le persone che in esse operano a sottovalutare il rischio. Questo atteggiamento del “poter fare” tende a prevalere soprattutto nelle organizzazioni giovani.

L’eccesso di fiducia è sempre un eccesso, e spesso porta al disastro, ma in alcune situazioni le organizzazioni traggono profitto dall’audacia individuale provocata da un’ingiustificata AUTOSTIMA.

I pregiudizi nella valutazione di probabilità esterne vanno verso l’esistenza di  una tendenza della specie umana a presupporre che eventi estremamente improbabili non avverranno mai e che eventi estremamente probabili avverranno.

Viene sottovalutata la probabilità di un evento improbabile ( ad es. un evento verificabile ogni cento anni, un disastro negli impianti di energia nucleare, un’alluvione senza precedenti ecc.). Vanno ovviamente considerate le selezioni  in base alle caratteristiche individuali, tenendo presente che:

  • Il rapporto fra un individuo e un’organizzazione prosegue finchè non si presenta un’alternativa migliore
  • In alcuni casi gli individui e l’organizzazione si scelgono l’un l’altro.
  • In alcuni casi i datori di lavoro puntano sulla COMPETENZA, favorendo gli individui che sono in grado di acquisirla ed esibirla. Poiché un elemento della CONOSCENZA è L’AFFIDABILITA’
  • La previsione più comune è che l’ORGANIZZAZIONE tenderà a favorire i MANAGER ch evitano il rischio. In alternativa è possibile che i MANAGER propensi al rischio siano promossi non solo perché ricerchi coscientemente funzioni propensi al rischio, ma perché essa promuove quelli che hanno particolare successo.
  • Ogni SINGOLA PRESTAZIONE lavorativa è rapportata dalle  Abilità dell’individuo (che è fissa)  e dall’ Assunzione di rischio ( che possono essere scelti).

Quando parliamo dell’assunzione di rischio e preferenza nei confronti del rischio, vediamo che il concetto di “preferenza nei confronti del rischio”, come altri concetti di preferenze nelle teorie della SCELTA RAZIONALE si concentrano tra gli studiosi del PROCESSO DECISIONALE si dividono in due  gruppi: i teorici formali della scelta e gli studiosi comportamentisti della scelta.

I primi, trattano la  preferenza nei confronti del rischio. In questo gruppo il rischio non è strettamente connesso con alcuna regola osservabile di comportamento ed è seguita dai decisori.

I secondi, enfatizzano i processi comportamentali  che conducono a prendere determinate decisioni o a evitarle. Questo gruppo ritiene che nell’assunzione di rischio siano presenti molti fattori non riconducibili a una preferenza.

In conclusione, possiamo sintetizzare che il processo decisionale è  rappresentato come il RISULTATO di un CALCOLO deliberatamente razionale, che la  razionalità pura e la razionalità limitata, condividono una prospettiva comune nel considerare le decisioni basate su una valutazione di alternative nei termini delle loro conseguenze rispetto alle preferenze.

 

 

 

Bibliografia:  JAMMES MARCH, “Prendere decisioni”, Ed. Il Mulino, Bologna, 2002.

 

 

 

 

 

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